在CMA考试和注会的公司战略与风险管理课程中，我们总会学到各种各样的分析模型，例如波特五力分析、SWOT分析、波士顿矩阵等等。
这些知识似乎距离我们的实际工作很遥远，在日常的财务分析和风险控制中很少应用到。我们可以换一个角度，将这些模型转变为一种思路，融合到日常的财务分析工作中，通过模型所体现的各种影响因素以及它们之间的相互作用，来更加深入地挖掘企业财务数据变动的底层原因。
假如我们想要分析企业的盈利能力，就可以利用波特五力分析模型来作为分析的大框架，然后逐项进行思考，寻找影响企业盈利能力的因素，并且评估这些因素带来的影响和持续时间。
波特五力分析模型原本是用于进行竞争战略分析，一个行业的竞争，并非只是和竞争对手进行PK，而是存在五种竞争力量。这五种竞争力量的状况和综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，也决定行业的获利潜力和资本流向，这些最终也都会反映到企业盈利水平上。所以我认为利用波特五力分析模型，也可以帮助我们跳出财务数据的角度，从战略层面以及行业整体来审视企业情况。
波特五力分析模型中存在的五种竞争力量，分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、现有企业之间的行业竞争。如果从整体交易链条来看，供应商和购买者（客户）分别处于企业交易的上下游，行业竞争者与企业处于平行的状态，行业竞争者可以细分为现有的竞争者和潜在的新进入者，同时除去行业竞争，还存在相似的替代品威胁，这就是影响企业盈利能力的五种竞争力量。
供应商的议价能力是指在与供应商谈判中，供应商对于原料价格和质量的把控程度。供应商的议价能力越强，企业在采购谈判中会相对处于弱势地位，会直接影响采购成本与产品价格和质量。
购买者的议价能力也就是指客户的议价能力，如果客户的议价能力高，那么在销售过程中就会压低价格或是要求更高的产品质量或服务，企业在销售环节丧失定价权。
新进入者的威胁的大小取决于行业的进入壁垒高低，新进入者会为行业带来新的‘血液’，促进行业的增长，但同时也会对行业中现有的经营者造成威胁，引起现有企业的联合对抗，新进入者需要评估行业进入壁垒产生的障碍以及行业内对抗产生的障碍与预期收益的大小，来判断是否要进入新的领域。
替代品的威胁，是指除去行业内竞争，其他行业同类型替代品所带来的竞争。例如电子阅读的竞争对手包括纸质出版物，也包括短视频，因为这些同样都是在碎片化时间内可以选择的娱乐方式，短视频对于电子书行业来说，就属于替代品的威胁。
现有企业之间的行业竞争，主要是考察竞争的激烈程度。每家企业都想在行业竞争中获得优势，但盲目的竞争会把整个行业拖进一种消极循环中，例如电器行业的价格战。这样的竞争会增加行业内企业的负担，降低整个行业的利润。
这个模型理解起来并不难，但在战略应用中主要有几个难点。第一，我们很难了解整个行业的信息，虽然可以获取到一些行业动向或是研究报告，但这些信息大多比较之后，对于变化非常迅速的行业，可能并不适用；第二，同行业的企业之间可能也并非你死我活的竞争关系，在竞争中也存在着合作；第三，模型建立的基础是认为行业的‘蛋糕’是固定的，只能通过占有更多的份额才能获取利润，但实际上‘蛋糕’会因为创新而增加，一味强调市场份额或是占有率，也可能无法带来更多的利润，反而会增加企业的亏损。
为了应对上述的局限性，可以将波特五力分析模型与其他战略分析模型结合使用，但这个并不在我们今天讨论的范畴。接下来我们可以将五种竞争力量与企业盈利能力构成要素相结合，来分析企业的盈利能力是怎样因为竞争的影响而变化的。
如果剔除非经常性产生的损益，企业的利润等于收入减去成本费用的余额，这是利润表的恒等式。
企业的盈利能力最终反映在利润上，影响利润的两个指标就是收入和成本费用。收入的增减和成本费用的增减都会影响企业的利润水平，而五种竞争力量的强弱变化会对收入或成本费用产生不同的影响，进而影响到企业利润， 我们可以代入一个常见的情景来帮助我们进行思考。
假如我们在大型的购物中心内开设了一家 中餐厅，每天都需要进行 菜品所需要的 材料采购 。 我们进入一家菜市场， 想要买 肉， 市场内卖肉的摊位很多， 也就是供应商选择的范围很广， 这 时 供应商的议价能力就会变低，因为同样的肉，我们去哪家买都可以； 我们可以选择其中一家集中购买，这样我们的购买量对于 肉贩来说就非常重要，因为购买量大， 价格上会有优惠，我们也可以讨价还价， 代表 供应商的议价能力低 ； 同时我们还需要购买 蘑菇，但 由于最近 天气不好，蘑菇只有一个摊位 有卖， 这种情况下，因为缺少 其他选择而且蘑菇对餐厅来说是必须的， 供应商的议价能力就提高了，我们没办法压低价格； 餐厅总是购买一种大米， 大米的价格较高但是口感很好，属于餐厅的特色， 如果想要更换大米， 可能会导致顾客流失、 影响餐厅的口碑评价， 大米这一项的转换成本很高， 同时 供应商所提供的大米质量远远高于其他 供应商，这时供应商的议价能力也会提高 ， 大米的成本无法下降 。
所以，我们采购的规模、供应商的选择范围大小、是否存在替代品、供应商的变更和转换成本、采购量对供应商是否重要、供应商的市场份额都会影响供应商的议价能力。供应商议价能力高，采购成本会增加或者维持在一定水平无法下降，这样会给企业利润造成一定压力。
对于进入购物中心的顾客来说，大部分都会选择在购物中心内进行用餐。如果购物中心内有很多餐厅，那么顾客选择范围大，购买方的议价能力就会上升；但如果购物中心内很多家餐厅都隶属于一个品牌，这个品牌就占有购物中心内餐饮部分较大的市场份额，拥有一定的定价权，购买方的议价能力会下降；如果顾客拥有某些餐厅或餐饮品牌的会员，或者有进行过储值，那么通常会因为转换成本高而继续选择在这些餐厅用餐，购买方议价能力降低；如果顾客对于价格很敏感，就会选择相对便宜的餐厅，这样会迫使开在购物中心的餐厅为了适应客户群体而调整价格，购买方议价能力增高；虽然餐厅价格较高，但提供的餐品质量远远高于其他竞争者，加上良好的就餐环境，增强了顾客体验感，因为提供了差异化的餐品和服务，购买方的议价能力下降。
相对的市场份额、顾客可选择的范围大小、转换成本高低、顾客的价格敏感度、品牌认可度、产品差异性等，都会影响购买方的议价能力。购买方议价能力会影响企业的定价权，价格的高低会导致企业收入的增减，进而影响利润。
顾客可以选择在购物中心用餐，也可以选择去购物中心外的餐厅用餐，怎样决策取决于顾客变革就餐地点所产生的成本大小，包括等位和步行的时间、餐品不好吃所带来的的沉没成本等，这些都可以归类于转换成本，转换成本低会增加替代品产生的威胁；假如客户不想吃中餐，还可以选择西餐、日料等，或者去咖啡厅吃简餐，如果这些选择所需要花费的金额相近，那么替代品产生的威胁会增加。
替代品产生的威胁的增减变化，会影响购买者的选择范围，会导致购买者数量的变化，影响收入的同时也影响企业利润。
购物中心内的所有餐厅，它们之间的竞争就构成了现有企业之间的竞争。如果购物中心的客流量比较固定或者出现了下降的情况，那么所有餐厅所面临的市场就是收缩的，有限的市场会加剧现有餐厅的竞争；更糟糕的是，购物中心内的餐厅大部分都是中餐，定位相似，差异性很小，这也会加剧竞争；购物中心本身的租金很高，租金构成餐厅的固定成本，沉重的负担会逼迫各家餐厅使用各种手段来吸引顾客，加剧竞争；如果购物中心内一部分餐厅属于隶属于同一品牌，某种程度上可以说是削减了竞争者数量，有助于缓解竞争压力；这时有些餐厅可能开不下去了，但是关店就需要考虑已经付出的装修成本、租金的违约成本、店内剩余桌椅等物品的处理、人员的辞退等等，这些成本如果较高，那么在找到原因接手餐厅的人之前，出于退出成本的考虑，可能无法真正关闭店铺。
所以，行业增长速度、固定成本高低、产品差异化、品牌认知度、转换成本高低、退出成本高低、市场份额的集中程度等，会对现有企业之间的竞争程度产生影响。竞争越激烈，行业内企业的利润率越低。
这时有另一家品牌想要进入购物中心开设餐厅，它需要考虑进入壁垒的高低。是不是购物中心内的餐厅数量已经趋于饱和？是不是存在和自家品牌定位及餐品类似的餐厅？现有的餐厅是不是已经有了稳定的客源？购物中心内是否有大品牌盘踞，占据大部分市场？按照购物中心内平均的价格以及租金等固定成本负担，我方是否有成本优势？如果这些不考虑清楚，就贸然进入购物中心开店，很可能无法获得期望的利润。
所以通过对于上下游的供应商以及客户的分析，还有行业内目前竞争者的状况以及潜在的威胁的分析，我们可以清晰的看到是什么影响了企业的盈利水平。这种从外部环境着眼的分析方法，会帮助我们跳出财务数据的束缚和固有思维模式，更加贴近业务进行思考。
财务分析其实没有什么固定的模式，很多指标也可以根据企业的实际情况进行调整。我们可以根据平时看到的、学到的进行各种延伸性的思考，来丰富自身的知识体系。
但切记财务分析有两个必要的前提，第一是要有良好的财务基础，确保财务数据的真实准确；第二是要基于业务搭建财务分析模板，任何脱离业务进行的财务分析，对业务发展和决策能够起到的支持作用都是有限的，能够提供的价值当然也是有限的。
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