供应链要把企业的整体战略落地，因此我们要了解组织的整体战略。有一个经典的工具可以帮助我们理解战略，它就是波特的竞争分析，简称为“
“波特五力“是由战略管理领域的大师迈克尔-波特于1980年提出的。简单来说，“波特五力“模型的构想是当一个公司在行业里遇到了强有力的竞争时，盈利的能力会受到限制或制约。
在一个竞争激烈的行业里，企业的利润率普遍较低，这就是我们俗称的红海或存量市场。相反地，一个竞争较少的行业具有更大的盈利空间，就是蓝海或增量市场。
波特认为，公司在一个行业中的盈利能力不仅受到直接竞争对手的限制，而且还受到其他四种竞争力量的限制，这五种力量共同决定了一个行业的竞争强度，影响了行业的吸引力，这就是“五力”名称的由来。让我们逐个谈论这5个力。
在决定行业竞争强度的五种力量中，第一种也是最直接的是现有竞争对手之间的竞争。我们把竞争对手称为“友商”，尽管他们可能并不友好。
行业内部的竞争受到许多因素的影响。首先是竞争者数量的影响。在一个只有少量竞争者的市场，竞争不会很激烈，因为大家都有各自的生存空间。
星巴克在2018年之前在大陆市场的鲜有对手，每年增长速度很快。随着瑞幸入场后，竞争就变得残酷了，星巴克2022年第3财季中国市场营收大跌40%，友商对此“功不可没”。
第二是市场增长的速度。在一个快速增长的市场，每个人都有空间，竞争将不那么激烈。然而，当市场增长缓慢时，竞争将变得更加激烈。在2010年左右，几乎所有的汽车品牌日子都很好过，因为中国汽车市场在快速增长。在经过了10来年的高速发展后，市场增速明显放慢，许多家汽车企业被淘汰出局。
第三，是市场上的供求平衡。如果需求多于供应，那么每个人都有足够的需求，竞争将不那么激烈。然而，当供应多于需求时，竞争将加剧。
新势力的威胁与进入市场或行业的难易程度有很大关系，也就是俗称的行业壁垒。有些是技术壁垒，例如汽车制造技术，尽管汽车已经发明了100多年了，传统汽油车的壁垒依然很高，所以新势力都采用了电动车技术来进行弯道超车，想要消除壁垒。
另一个障碍是市场销售渠道。许多国家有各种法律和法规来保护特定的行业，必须和当地公司成立合资公司才能进入。
其他的壁垒包括专业人员的稀缺性，为了快速进入市场，一些公司直接从竞争者那里高薪挖人，这是许多大厂常用的做法。
决定一个行业竞争强度的第三种力量是替代的难易程度。盒马鲜生在诞生以来就以消费者良好的用户体验为发展方向，但很快就有其他商超模仿这种模式，对现有超市的布局进行改造，或是做前置仓配送业务，新零售的赛道很快就变得拥挤。
消费者对零售企业没有多少的忠诚度，他们更加看重商品的品质或是价格。产品或服务越容易被替代，这个行业的准入门槛就越低，也就越难保持高利润率。
我们习惯把供应商叫做“乙方”，感觉他们天生就比甲方的地位要低一些。从供应链管理的角度来看，供应商的力量是不可小觑的，因为他们是供应链的上游。
当供应商比客户更强大时，前者拥有了更强的议价能力，而后者却没有多少谈判的筹码，很难把采购价格降下来，进而影响了利润率。
有哪些因素让供应商们更加强大？首先是供需关系，当市场上的供应商数量很少时，他们往往有更强的谈判地位，最为典型的例子是光刻机，全球光刻机市场的集中度极高，前三大厂商的市场份额占比达90%以上。
另外，当我们要购买的材料或服务没有替代品时，供应商就拥有了相对权力。许多互联网企业都想要垄断某个行业，当他们的目的达成后，就成为了唯一的服务供应商，然后就可以垄断市场，抬高价格，赚取高利润。
决定一个行业竞争强度的最后一种力量是市场中客户的相对力量。从供应链管理的角度来看，这种力量也非常相关，因为涉及到供应链的下游。
这更加符合我们的认知，我们都习惯尊称甲方为“爸爸”，所以这种力量是非常直接的。当客户比你更强大时，他们有更强的讨价还价余地，我们想要提高利润是很难的。
客户的强大不仅体现在其地位上，企业的规模和购买量都是重要因素。有些客户虽然采购量占比很少，但考虑到客户在行业内的规模，我们也可能把他当作是VIP对待。购买量是很直接的因素，订单越多，获得的优先级也就越高。
“波特五力“是所有商业战略中使用最广泛和最知名的模型。根据波特的说法，所有的五种力量都决定了一个市场或一个行业的竞争有多激烈。
作为一名供应链经理，当我们在尝试了解企业在市场上的定位，以及供应链如何提供竞争优势时，可以使用这个模型进行初步的分析。
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